海尔集团董事局主席、首席执行官周云杰在第九届人单合一模式引领论坛暨第二届零距离卓越奖颁奖典礼上发表开幕致辞。
（2025年9月19日）
【以下内容根据现场演讲整理，未经本人审阅。】
尊敬的各位来宾，女士们、先生们，
下午好！
今天，我们相聚北京，共同迎接人单合一20周年，共谋人工智能时代人单合一2.0的当下及未来。
首先，祝贺人单合一20周年，生日快乐！
回顾过去二十年，人单合一经历了四个阶段——孕育期、萌芽破土期、扎根生长期和开花结果期，同时体现了三性——时代性、引领性和普适性。
1、孕育期：
培育“人的价值最大化”基因
2005年9月20日，也就是20年前，张首席首次提出人单合一模式，但是在这之前，“企业即人”“赛马不相马”“员工是源头活水”等“人的价值最大化”的理念自海尔创业之初便已经确立。以员工名字命名创新、自主管理班组、日清管理法、市场链流程再造等激发了员工的创造力；对全面质量管理、六西格玛、JIT等先进管理理念和方法的借鉴，以及结合中国文化的创新发展，既培养了海尔人的管理素养，也培育了人单合一管理创新的沃土。
2.萌芽破土期：
为破“大企业病”而生的人单合一
2004年，创立仅20年的海尔就成为首个达千亿规模的中国家电企业，距离世界500强只有一步之遥。但这些并没有成为海尔“年少轻狂”的资本。在互联网经济初露端倪之际，张首席就振聋发聩地提出了“不触网，就死亡”，为克服金字塔上升的“大企业病”，解决大企业膨胀且无效的世界性难题，2005年，人单合一从萌芽破土而出。从此，以人为本、追求人的价值最大化成为海尔的管理哲学。这也是海尔在全球竞争中致胜的关键。
3.扎根生长期：
让每个人都成为自己的CEO
人单合一提出后的10年间，我们心无旁骛，在海尔的各个板块试点、总结、凝练、复制推广。用自主经营体将正三角的科层制“倒过来”，让与用户最紧密的人来做决策；去掉12000多名中间管理层，彻底打破科层制，实现扁平化、网络化转型，把企业从生产产品的企业转型为孵化创客的平台；8万多名员工变成4000多个小微企业，小微拥有决策权、用人权、分配权，每个人与用户零距离，每个人都是创业创新的主体。在扎根生长期，涌现出路凯林的雷神团队（大学毕业入职海尔的创业案例）、刘占杰的海尔生物团队（大学教师带专利加盟海尔创业的案例）以及衣联网、食联网等创业型团队。
同时，人单合一模式也实现了跨文化的复制、跨行业的复制。日本三洋在收购当年推广人单合一模式，实现了当年扭亏为盈。新西兰斐雪派克、意大利Candy等推广人单合一模式后，市场份额及经营绩效大幅提升，特别是欧美企业对中国文化的认同也上升了一个新的阶段。美国开利商用冷柜在并入海尔一年后也实现了当年盈利。特别是通用家电，在凯文带领下，团队领悟了人单合一的精髓，5年多时间里，实现收入翻番，2023年跃升规模全美第一。今年上半年尽管面临多重挑战，但还是实现了逆势稳定增长，收入和利润均成为全美第一名。
与此同时，共赢增值表、链群合约、生态品牌等全新的管理思想和管理工具更日臻完善和成熟，有效地支持了全员创客在海尔平台上创业，让每个人都成为自己的CEO。
